Klarheit entsteht nicht immer durch Entscheidungen

Ich verbringe inzwischen seit mehr als einem Jahr viel Zeit mit der paradoxen Perspektive auf die Welt. Ich habe mich tief in die wissenschaftliche Literatur zu Paradoxien eingearbeitet, intensiv über meine Forschungsfragen nachgedacht und probiere paradoxes Denken in meinem Alltag aus. 

Die Alltags-Übung ist erstaunlich einfach: Immer dann, wenn ich in eine konflikthafte Situation gerate und ich das Gefühl habe, mich zwischen zwei Alternativen entscheiden zu müssen, sage ich mir: „Vielleicht ist es gar kein entweder-oder. Was ist hier das Sowohl-als-auch?“ Diese Frage eröffnet sehr oft eine ganzheitlichere und distanziertere Sicht auf die Situation.

Als Führungskraft sind mir solche konflikthaften Situationen oft im Kontext von Veränderung und finanzieller Unsicherheit begegnet. In solchen Phasen (die in vielen Organisationen übrigens keine Phasen, sondern Alltag sind) wünscht sich das Team Orientierung. Es möchte wissen, wie es weitergeht, welche Prioritäten gelten und welche Entscheidungen anstehen. Gleichzeitig wusste ich als Führungskraft oft selbst nicht, wie sich die Situation entwickeln wird. Rahmenbedingungen verändern sich, neue Informationen kommen hinzu, vieles ist noch offen. Die Situation scheint ein Dilemma zu sein: Soll ich als Führungskraft Orientierung geben, indem ich sage, wie es voraussichtlich weitergeht – mit dem Risiko, dass unerwünschte Entwicklungen später um so härter treffen? Oder soll ich Orientierung geben, indem ich ehrlich zugebe, dass noch vieles ungewiss ist und damit riskieren, dass Menschen gehen?

Die kulturelle Brille

Im Rückblick auf diese Herausforderungen als Führungskraft stellte sich mir in meiner Forschungsrolle irgendwann eine andere Frage: Ist dieser starke Fokus auf Entscheidungen eigentlich ein westliches Phänomen? Sind wir kulturell so sehr an Getrenntheit und Individualität gewöhnt, dass wir die Welt vor allem in Gegensätzen wahrnehmen? Haben wir verinnerlicht, dass wir als voneinander getrennte Individuen unser Leben eigenständig bewältigen und erfolgreich gestalten müssen?

Und gibt es nicht in vielen östlichen Denktraditionen eine andere Sichtweise? Eine, die zunächst von Verbundenheit ausgeht? Die anerkennt, dass Getrenntheit zu einem gewissen Teil eine Konstruktion unseres Denkens ist? 

Ein Gespräch mit einem chinesischen Freund hat mich zum Schmunzeln gebracht. Ich erklärte ihm mein Forschungsthema und beschrieb, dass Paradoxien aus zwei Polen bestehen, die sich widersprechen und zugleich miteinander verbunden sind – und dass es darum geht, diese Einheit wahrzunehmen. Er schaute mich etwas irritiert an und fragte: „Und jetzt? Was ist daran neu?“ Ich musste lachen. Mir wurde schlagartig bewusst, wie sehr meine Begeisterung für diese Perspektive auch Ausdruck meiner eigenen kulturellen Prägung war.

Der Blick durch beide kulturellen Brillen 

Inzwischen würde ich die Frage nach dem kulturellen Unterschied allerdings mit Ja und Nein beantworten. Denn ja, westliche Denkweisen sind stark auf ein Entweder-oder ausgerichtet. Um Unsicherheit zu reduzieren, bevorzugen wir klare Entscheidungen und eindeutige Kategorien (Festinger, 1957; Keller et al., 2017; Stanovich, 1999; Tversky & Kahneman, 1979). Genau deshalb bedeutet die paradoxe Perspektive des Sowohl-als-auch für viele von uns tatsächlich einen Perspektivwechsel. Auch als Führungskraft habe ich zunächst versucht, den Widerspruch aufzulösen und Orientierung entweder über (vermeintliche) Sicherheit oder über transparente Unsicherheit an mein Team zu kommunizieren. Paradoxes Denken hätte mich dazu eingeladen, Wege zu finden, beides gleichzeitig zu tun. 

Gleichzeitig gibt es aber auch ein Nein und damit einen wichtigen Unterschied zu östlichen Denktraditionen. Diesen habe ich dank Wendy Smith verstanden, deren Arbeiten mein Verständnis von Paradoxien stark geprägt haben. Für sie bestehen Paradoxien aus Polen, die widersprüchlich, miteinander verbunden und dauerhaft sind (Smith & Lewis, 2022).

Widersprüche gestalten: Führung im sowohl-als auch

Die Pole Sicherheit geben und Unsicherheit transparent machen sind widersprüchlich, miteinander verbunden und dauerhaft. Gute Führung versucht nicht, diesen Widerspruch zu lösen, sondern gestaltet ihn: Sie schafft Orientierung darüber, wofür die Organisation steht und was als Nächstes wichtig ist, während sie gleichzeitig offenlegt, wo noch Unsicherheit besteht und gemeinsame Entwicklung notwendig ist.

Das heißt, östliche Denkweisen erkennen die Verbundenheit der Pole möglicherweise leichter als westliche. Allerdings besteht umgekehrt die Gefahr, dass hier ihre Widersprüchlichkeit weniger stark in den Blick kommt. Konflikte könnten dadurch zugunsten von Harmonie abgeschwächt werden, was manchmal auf Kosten individueller Bedürfnisse oder der Vorzüge der jeweiligen Pole passieren kann. 

Gerade darin liegt für mich die besondere Stärke paradoxen Denkens: Es nimmt sowohl die Unterschiede als auch die Verbundenheit ernst. Es versucht nicht, den Widerspruch aufzulösen, weil es davon ausgeht, dass die Spannung immer wiederkehren wird. Genau diese Dauerhaftigkeit macht Paradoxien aus und braucht eben diesen permanenten Blick auf beide Seiten der Pole. 

Ein größerer Möglichkeitsraum

Dieser Perspektivwechsel erinnert mich an die Logik der Mediation. Auch dort stehen zunächst scheinbar unvereinbare Positionen der Konfliktparteien im Raum. Hinter diesen Positionen liegen jedoch Bedürfnisse. Sobald es gelingt, diese Bedürfnisse gegenseitig zu verstehen, entstehen häufig Lösungen, die über das bloße Entweder-oder hinausgehen und für beide Konfliktparteien eine echte Lösung und kein Kompromiss sind. Hinter dem Wunsch nach Orientierung liegt häufig das Bedürfnis nach Sicherheit. Hinter der Offenheit für Unsicherheit steht das Bedürfnis nach Ehrlichkeit und Lernfähigkeit. Erst wenn beide Bedürfnisse sichtbar werden, entsteht ein größerer Handlungsraum. 

Paradoxes Denken eröffnet deshalb eine andere Perspektive auf Konflikte und Spannungen. Es lädt dazu ein, einen Schritt zurückzutreten und die Situation in ihrer ganzen Breite zu betrachten. Dadurch entsteht ein zusätzlicher Möglichkeitsraum – für Kreativität, für Optimismus und für Lösungen, die jenseits des vermeintlichen Dilemmas liegen. Vielleicht ist paradoxes Denken letztlich eine Form von Metakognition: die Fähigkeit, Abstand zum unmittelbaren Entscheidungsdruck zu gewinnen und dadurch mehr von der Situation sehen zu können.